Criza impune companiilor schimbarea strategiilor de retentie a angajatilor, in contextul fondurilor limitate si al unei piete tot mai agresive. Cum ar putea acestea sa isi pastreze angajatii valorosi fara sa faca eforturi financiare, ce poate cantari mai mult decat banii pe termen lung la locul de munca – toate aceste aspecte sunt provocari de pe urma carora ambele parti – angajator si angajat – au de castigat.
 
DailyBusiness.ro a stat de vorba cu specialisti in domeniu, care au oferit raspunsuri la problema „migratiei creierelor”, un fenomen destul de raspandit in Romania.

Pentru ca procesul de restructurare sa presupuna pastrarea oamenilor valorosi, companiile trebuie sa aiba dezvoltat si implementat un proces de evaluare de performanta bazat pe criterii obiective si pe indicatori masurabili, spune Bogdan Badea, business development manager in cadrul Accace.
O evaluare de performanta bazata pe criterii subiective ar conduce catre un esec al procesului de restructurare. Din aceasta cauza, un prim pas privind retentia angajatilor valorosi ar fi implementarea acestui sistem transparent, pe baza caruia angajatii valorosi sa fie recompansati, apreciati si promovati.

“Numai in acest fel ei vor continua sa faca performanta, simtind ca eforturile si implicarea lor sunt remarcate de catre companie”, considera Bogdan Badea.

- Publicitate -

Un alt aspect important il reprezinta existenta unui plan de cariera in cadrul companiei, astfel incat orice nou angajat sa stie, inca de la inceput, care sunt etapele, criteriile si actiunile pe care daca le va indeplini va putea sa treaca la pasul urmator, fie prin primirea de noi proiecte sau atributii, fie prin promovarea pe o alta pozitie.

Restructurarea presupune o schimbare de plan. Ceea ce inseamna ca planul initial nu a avut un sistem de rezerva (sau de perspectiva) pentru situatii dificile si astfel se ajunge la disponibilizare, explica Stephane Meuret, directorul Human Respect Solutions.

„Aceasta situatie exista si din cauza lipsei unui plan national economic si politic stabil, acest lucru provocand si neglijarea unui plan solid pentru piata resurselor umane. Intr-o companie bine organizata nu exista categoriile angajatilor valorosi si angajatilor de care ne putem dispensa, dar exista categoria angajatilor care au abilitati specifice si le pot folosi pentru obiective specifice”, precizeaza acesta.

Meuret arata ca astfel se asigura un sistem unitar, sigur, de perspectiva, rezistent la schimbarile bruste din piata muncii. Insa pentru realizarea unui astfel de sistem unitar, care constituie o metoda potrivita pentru retentia angajatilor, trebuie investit timp pentru formarea si fidelizarea acestora.

Obiectivele pe termen scurt (2-3 ani) nu trebuie sa fie principala caracteristica a unei organizatii, a completat acesta.

Comunicare transparenta

Ce modalitati alternative de motivare a angajatilor ar avea companiile, in afara de cea financiara?
„Daca un angajat stie ca peste x luni sau ani va putea creste in cariera, acesta va fi motivat sa faca performanta, raspunde Bogdan Badea de la Accace.

De altfel companiile ar trebui sa se gandeasca mai mult la metode de motivare a angajatilor, nu la cele de retentie, deoarece daca angajatii sunt mereu motivati si implicati, gandurile de cautare a unui nou job nu vor interveni in subconstientul acestora.

O alta metoda de motivare care s-a dovedit foarte eficienta, mai ales in aceasta perioada de criza, este comunicarea transparenta si permanenta a viziunii, strategiei pe termen scurt si lung, precum si motivarea anumitor decizii care au un impact direct asupra angajatilor, spune Bogdan Badea, dand ca exempu restructurarea unui anumit departament.

Managementul trebuie sa fie in legatura permanenta cu toti angajatii si metoda de comunicare sa nu fie de tipul „FYI”, ci sa existe discutii in care angajatii sa poata pune intrebari si, implicit, sa primeasca raspunsuri.


Este angajatul compatibil cu firma?

Partea financiara trebuie sa fie doar o sectiune a pachetului de beneficii si, de ce nu, a unei cariere, spune Miriana Matei, HR director Schneider Electric Romania, care considera ca posibilitatea de dezvoltare a carierei, in special pentru oamenii valorosi, este mult mai importanta decat veniturile obtinute intr-un anumit moment.

“Intr-adevar, in cazul headhunting-ului, sigur ii faci unui candidat o oferta financiara mai buna decat cea pe care o are deja, numai ca este extrem de important ca acel candidat sa ia in considerare si alte aspecte, care cantaresc mai mult decat banii pe termen lung: valorile companiei si compatibilitatea propriei persoane cu acestea, natura postului si posibilitatile de dezvoltare”, a precizat aceasta.
Compania Schneider Electric, care are un grad de retentie a angajatilor de 94% in ultimul an, se concentreza in aceasta perioada pe dezvoltarea „talentelor” pe care le-a identificat in interiorul companiei, angajatii care au avut performante constante la nivel inalt si care au potential sa preia joburi noi, cu responsabilitati mai mari, dar isi propune, in acelasi timp, si atragerea de persoane valoroase din afara companiei pe pozitiile deschise.

„Masurile de HR pe care le luam in cadrul companiei, precum managementul talentelor, promovarea interna, pachetele de beneficii, toate converg catre o crestere constanta a nivelului de satisfactie al angajatilor, chiar si pe timp de criza. Ca o dovada concreta a acestui lucru, va pot spune ca angajatii Schneider Electric Romania se claseaza in top 3 in randul tuturor subsidiarelor grupului in regiune in ceea ce priveste nivelul de satisfactie”, a mai spus Miriana Matei.


Exemple concrete de beneficii extrasalariale

Managerii ar trebui sa duca o politica de retentie a angajatilor prin pachete de beneficii, care pot arata diferit de la companie la companie, dar care ar putea creste cu siguranta nivelul de motivatie la locul de munca, si care ar limita si „nestatornicia” celor nemultumiti.

In cazul Schneider Electric, de exemplu, acest pachet de beneficii contine bonusuri in functie de performanta, asigurare medicala, asigurare stomatologica, asigurare de viata, participare la un plan de pensii privat, zile de concediu in plus, participarea la evenimente sportive, petreceri de Craciun pentru copiii angajatilor, petreceri pentru angajati la finalul anului calendaristic. In plus, vinerea toti angajatii pleaca de la birou la ora 15, iar o data la doua saptamani acestia ies la cafea cu directorul general al companiei.


Diferenta intre reactivitate si proactivitate

Aprecierea individuala si colectiva a personalului poate reprezenta o alternativa solida la beneficiile financiare. In acest sens, se poate stimula implicarea angajatilor in activitati si proiecte prin care acestia isi pot imbunatati competentele, arata Stephane Meuret de la Human Respect Solutions.

Insa trebuie facuta diferenta dintre ultrareactivitate si proactivitate, deoarece “incurajand proactivitatea angajatilor printr-un sistem competitiv structurat, conturat cu obiective specifice, pe termen lung, unde sa fie cuprins si un sistem de bonusare personalizat/fidelizat care poate fi obtinut in functie de angajamentul si vechimea angajatilor (tipul de bonus cu “intarziere”), pot fi oferite o viziune concreta a parcursului profesional si o sursa puternica de motivare, explica acesta.


Cat timp raman in companii romanii valorosi

“Nu exista date clare despre o perioada medie petrecuta intr-o companie de catre angajatii valorosi din doua motive: primul este ca nu exista o metodologie clara de stabilire a angajatilor valorosi care se poate aplica in orice companie, iar al doilea motiv este ca aceste date fluctueaza foarte mult de la o industrie la alta, chiar si pentru statisticile care iau in considerare toate tipurile de angajati”, a explicat Bogdan Badea de la Accace.

Acesta a adaugat ca se poate afirma cu tarie ca daca o companie dezvolta planuri de retentie si motivare a angajatilor, atat financiare cat si non-financiare, cei valorosi vor continua sa lucreze in respectiva companie, unii dintre ei poate pana la ultimul pas, acela de CEO/Director General.

Stephane Meuret de la Human Respect Solution spune ca perioada petrecuta de angajati in companii depinde foarte mult de politica companiei si domeniul de activitate al acesteia, dar estimeaza, in medie, un interval cuprins intre 4 si 6 ani.


Cand este utila migratia creierelor

In companiile unde angajatii se simt motivati, apreciati si recompensati, fenomenul de „migratie a creierelor” nu are un impact major, deci nu se poate cataloga ca o tendinta. Insa situatia dintr-o companie la un anumit moment nu ii poate multumi pe toti angajatii, iar in acest caz apare acest fenomen natural.

In unele cazuri fenomenul de migratie este chiar util, atat pentru compania de la care respectivul „creier” pleaca, deoarece acesta va fi inlocuit, dar si pentru compania la care ajunge, considera reprezentantul Accace.

Este util pentru ca schimbul de idei, metode de lucru sau abordari intre companii duce la dezvoltarea acestora.

Luand in considerare ca cele mai frecvente cinci motive invocate pentru a pleca din companie sunt salariul, relatia cu manager-ul direct, mediul de lucru, lipsa perspectivei de promovare si o oferta mai buna, putem observa ca pentru primele patru solutiile privesc in mod direct companiile, asa ca putem spune ca acoperirea acestora cresc sansele de retentie a „creierelor”, concluzioneaza acesta.

Sursa : www.dailybusiness.ro

- Publicitate -